СоискателюРаботодателюРегистрацияВход
На главную

Если в компании нет системы управления, то появляется значительное количество людей, которые не против «сачковать» на работе. Что необходимо сделать, когда стоит задача справиться с саботирующим сотрудником? Напустить на него систему. Обычно человек системе противостоять не может и, более того, не хочет.

Когда человек понимает, что он столкнулся с хорошо отлаженной системой, у него не возникает желания вступать с ней в конфронтацию. В таком случае человек предпочтет адаптироваться к системе и действовать в ее рамках, получая за свои действия соответствующую компенсацию.

Оперативное управление

Понятие «оперативное управление» включает в себя три основных элемента: делегирование, координацию и контроль.

Делегирование – это когда руководитель работает руками своих подчиненных. Тут важно понимать, что в делегировании есть определенное ограничение. Дело в том, что сотрудник может выполнить работу, если, во-первых, она ему под силу, во-вторых, он видит путь к достижению цели. Чтобы что-то делегировать, нужно иметь формат целей, распоряжений и инструкций. Что такое цель? Цель – это то, куда надо попасть, чтобы получить результат. Распоряжения – это то, что надо сделать. Инструкция отвечает на вопрос, как ту или иную задачу следует выполнять.

В процессе выполнения работы сотрудник может сталкиваться с какими-то препятствиями, которые необходимо попытаться преодолеть. И соответственно, сотрудник должен доложить об этом своему руководителю, отдавшему то или иное распоряжение. Тут подразумевается не просто сам факт препятствия, а то, что сотрудник уже попытался его преодолеть, но у него не получилось. Только после этого он обязан сообщить об этом своему начальнику. Зачем? Основная задача такого управленческого воздействия заключается в том, чтобы выявить неправильные алгоритмы действий сотрудника и привить ему правильные.

Наступает момент, когда одни лишь регламенты и распоряжения не позволяют компании развиваться дальше. В этом случае необходимо переходить на следующий уровень менеджмента ‑ развитие организации через корпоративную культуру и HR-технологии, когда бизнес начинают воспитывать уже другие люди. Руководитель периодически обязан проверять, какой информацией необходимо обеспечить подчиненного, чтобы он свою работу выполнял качественно.

Как это работает? Во-первых, сотрудник должен ясно представлять цель работ. Задача, которая стоит перед руководителем, – это периодическая проверка этого знания. Кроме того, он должен проверять согласие подчиненного с поставленной целью. Принципиально важно, чтобы подчиненный был согласен с тем, что двигаться надо именно туда.

Также крайне важно, чтобы все сотрудники имели единое представление о границах своих полномочий. Полномочия должны быть ясны сотруднику и всем окружающим его коллегам. Ясность обеспечивается точным изучением инструкций. Такие координационные встречи всегда требуют от руководителя выделения специального времени. Координационные встречи являются поддерживающим инструментом, при реализации которого начальник получает от подчиненного обратную связь. Руководитель должен видеть, каким путем двигается сотрудник, насколько он понимает, что и как ему надо делать.

Работник также должен осознавать, как ему поступать в случае столкновения с непредвиденной ситуацией. Как минимум он должен знать, что в случае нештатной ситуации может безбоязненно сообщить о проблеме своему руководителю

Также подчиненный должен понимать, какие результаты могут быть получены вследствие хорошо проделанной работы. Иными словами, сотрудник должен располагать критериями «плохо-хорошо». Есть такое правило: частично выполненная работа считается работой невыполненной.

Например, руководитель поручил сотруднику выполнить задачу и сообщить о проделанной работе. Предположим, сотрудник работу сделал, но шефу об этом не сообщил. Считается ли поручение выполненным? Нет. Почему? Потому что поручение состояло из двух частей: выполнить и сообщить. Сделав часть работы, сотрудник не выполнил целое, соответственно, должен быть подвергнут какому-то дисциплинарному воздействию, например, беседе с руководителем.

Крайне опасно, когда сотрудник начинает сам трактовать распоряжение своего руководителя, то есть интерпретировать на свое усмотрение, что в данном приказе является важным, а что нет. Если подобные попытки трактовки не пресекать, то в следующий раз сложно предположить, что он решит не выполнять. Это плодит своеволие, неисполнительность и нарушение дисциплины. В распоряжении все без исключения считается обязательным.

Развитие персонала через коммуникацию

Когда руководитель координирует работу своих подчиненных, это может одновременно стать фактором повышения квалификации сотрудников. Ведь начальник обязан постоянно развивать навыки своих подчиненных. Есть две важные зоны: уровень квалификации сотрудников и степень свободы руководителя от текучки. В каком случае руководитель от текучки избавляется? Когда растет уровень квалификации и уровень ответственности его персонала. Чем выше их уровень, тем выше степень свободы у руководителя.

Каким образом это развитие можно осуществить? Одной из таких форм обучения является коммуникация. Коммуникация с подчиненными бывает различной формы. Первая форма – это приказ. С помощью приказа руководитель озвучивает подчиненному необходимые к исполнению телодвижения. В чем заключается недостаток отдачи распоряжения в форме приказа? Это практически всегда вызывает демотивацию. Иными словами – это эффективный способ поставить человека на место.

В чем проблема приказов? В том, что ими пользуются чаще, чем необходимо, из-за недостатка времени. Происходит это потом, что руководитель плохо планирует и не уделяет управлению должного времени. Поэтому часто приходится управлять на ходу и по-быстрому.

Следующая форма коммуникации: продажа решения сотруднику. Что это значит? Это когда руководитель не только озвучивает то, что должно быть сделано, но и объясняет, почему это должно быть сделано. Задача: убедить подчиненного в том, что именно это решение оптимально. Провести беседу так, чтобы человек согласился. Эта форма коммуникации призвана содействовать развитию сотрудника. Аргументируя свое решение, начальник тем самым расширяет человеку его картину мира.

Если руководитель подчиненному просто озвучивает то, что надо сделать, подчиненный не развивается и не понимает цель работы, он как бы находится в узком тоннеле. А вот продажа сотруднику решения позволяет ему гибче что-то выполнять. Кроме того, это развивает его кругозор, повышает исполнительский уровень, позитивное отношение к делу, чувство ответственности. Все это в совокупности и есть повышение квалификации.

На самом деле такие коммуникации с подчиненными требуют большого количества энергии и времени. Инвестируя свое время в персонал, очень скоро появляется возможность получать существенную отдачу. За счет чего? За счет освобождения от текучки, за счет возможности выйти на новый уровень управления. Ведь чем более профессиональных сотрудников руководитель вырастит, тем выше шансы, что он достигнет больших результатов. Время, потраченное на развитие своих подчиненных, затратами считать нельзя. При правильном подходе это становится инвестицией.

Но существуют и риски развития персонала. Есть такой стереотип, что чем более квалифицированный в компании персонал, тем лучше. Это не всегда так. Дело в том, что квалификацией сотрудников надо уметь управлять, уметь ее регулировать. Важно понимать, есть ли в фирме работа для специалистов такого уровня квалификации. Предполагается ли соответствующая оплата таким специалистам. И действительно ли в данный момент компании требуется такое количество квалифицированного персонала. Какие стоят риски перед руководителем, вырастившего специалиста, который просто перерос свою должность? Это завышенные амбиции и, как следствие, плохая управляемость. Это повышенные мотивационные требования и, как следствие, отказ от выполнения рутинных работ. Поэтому развитие подчиненных должно быть управляемым.

Также опасна обратная ситуация, когда вокруг руководителя скопились «овощные» сотрудники, не желающие развиваться. В этом случае у руководителя есть два пути: либо развивать, либо увольнять. Но если люди хотят развиваться, а руководитель считает это лишним, то надо уметь человеку объяснить, почему ему нужно отложить вопрос повышения квалификации.

Умение продавать свои решения, продавать людям нужную картину мира – это критический навык, который руководитель обязан в себе развить. Чтобы в этой картине мира сотрудники нашли свое успокоение, чтобы они поняли, почему именно сейчас копать колодец иглой нецелесообразно. Это человеку надо уметь объяснить. Как правило, все красивые и качественные объяснения рождаются из стратегических замыслов руководителя. Поэтому когда формализован стратегический план, ему самому становится понятно, что от сотрудников необходимо требовать.

Мотивация персонала

Мотивация – это когда люди делают то, что надо компании, потому что им этого очень хочется. Управление – это как раз тот направляющий инструмент, который предоставляет человеку право выбора: либо получить морковку впереди, либо сзади.

Давайте разберемся в мотивах людей. Мотив - это то, что пробуждает у сотрудника желание действовать по определенному поведенческому алгоритму. Регуляторы мотивации отвечают на вопрос: зачем я здесь работаю? Дело в том, что если у сотрудников ответа на этот вопрос нет, ни о какой лояльности речи быть вообще не может.

Регуляторами мотивации являются: во-первых, материальное вознаграждение. Оно является мотивом в том случае, когда человек в справедливости данного вознаграждения уверен. Справедливо - это когда сотрудник знает, что данное вознаграждение соответствует его квалификации, то есть его заработок был примерно таким же, если бы он работал в другой компании такого же уровня. Человек понимает, что его не обманывают, что он получает ровно столько, сколько должен получать.

Во-вторых, когда человек понимает: от чего зависит его заработок; за что в этой компании его могут оштрафовать; каким образом его заработок может быть уменьшен или увеличен; по каким критериям его работа оценивается. По сути, материальное вознаграждение мотивирует, когда сотрудник понимает, как устроена система.

Другой важный фактор – это рабочие условия. Оснащение рабочего места мотивирует сотрудника в том случае, если он считает, что такое оснащение адекватно. Поэтому руководителю не стоит упускать из внимания этот аспект бытия. Надо наблюдать за тем, как это устроено у конкурентов, а также за тем, какую реакцию это вызывает у сотрудника. Исходя из этого, требуется либо поддерживать необходимый бытовой уровень офиса, либо уметь сотрудникам объяснить, почему у них этого нет.

Хотим вам пожелать достигать поставленных целей, чтобы ваши умения и знания всегда приносили желаемый результат и удовлетворение.

Источник: PersonJob.ru

© PersonJob.ru 2017
Информационная продукция для детей, достигших возраста двенадцати лет (12+)
Рейтинг@Mail.ru